这位自称全公司跑一线最多的CEO认为“决策离不开脚底板沾泥，坐办公室算不明白小账”，连促销员该给2块还是2.5块激励都要亲身体感。在他看来，重构线下利润体系的秘诀就是要足够厚道，把冗余成本砍掉、人效拉高，真金白银让利给渠道。

从2018年凭漱口水出圈，到2022年杀回牙膏主场和巨头较量，尹阔告诉虎嗅，过去两三年，他和团队走的是一条布满“学费”的荆棘路，曾在无数小品类上交了两个多亿学费，才换来今日的“手感”。

十年间，口腔赛道早已不是 进了超市就能赚钱 的时代，Shopping Mall 扎堆抢客，代理商面临二代不愿接班的困境，消费者对产品的挑剔从清洁力延伸到味觉体验。而参半，正用对消费者的敏锐、对渠道的洞察，以及在试错中攒下的经验，在巨头环伺的赛道里，跑出属于自己的节奏。

虎嗅了解到，从2022年到2024年，参半销售额实现了超50%的复合增长，其中牙膏贡献了大部分营收。根据尼尔森数据显示，我国牙膏市场全渠道年销售额已达343亿元，其中线上贡献率近四成。2024年初，参半跃居中国线上牙膏市场份额第一。在线下市场，参半牙膏份额位列第七，已赶超舒适达，直逼国际巨头高露洁。

以下是尹阔关于参半十年突围的思考，关于产品、渠道、用人，以及如何在传统行业里用 “新脑袋” 做事的答案。

虎嗅：从2015年创立到2025年，公司销售规模做到了20个亿，你满意吗？下一个销售规模的目标是什么？

尹阔：20个亿挺好的，我比较容易知足，但也没有超出太多预期。下一个目标的量化指标的话，希望三年之内能做到50亿规模。业务方面的小目标就是未来还能在海外和全球市场多做一些布局。

虎嗅：对于消费者洞察、消费需求捕捉的能力，是如何形成的？

尹阔：这算是一种长期扎根一线的手感。口腔是民生品类，如果在行业里扎得够深够久，对好产品会形成条件反射，对细节的把握也会更敏锐。举例来说，我们的产品分很多条线，比如主打清洁力的会涉及到摩擦剂的迭代、主打美白的会涉及不同的添加物，主打护龈的需要面对更多的中老年消费者。这些升级迭代都需要长期在一线和促销员、消费者沟通，记录了解他们的需求。

我是全公司跑一线最多、扎根最久的人，所以目前为止参半绝大部分的产品都由我主导开发。至于什么样需求会被开发成具体的产品，也没有特别固定的判断标准，一切以能够给消费者提供创新的产品为导向。举个例子，口腔类产品是所有日化产品中唯一一个有味觉体验的，所以味道就是我们非常看重的一项指标。

虎嗅：你们的研发逻辑是怎样的？

尹阔：口腔类产品通常会有一条主研发线，基础配方实际上是长线的基础研究。比如公司的基础配方线有5~6条，它们决定了产品的配方成本是高端线还是低端线，也同时决定了未来的产品定价，比如有9块9的，也有39块9的。每一条价格带主研发线的基础配方也是不一样的，如何在这些基础配方之后再做不同功能的迭代，就要看产品里面添加物含量的多少，比如摩擦剂用的是2000一吨的还是5000一吨的，这决定了产品的成本。

功效方面，口腔产品如果要特别强的功效，那添加的含量比例就会更高一些。比如说一些弱功效基础清洁功效，可能就用我们基础线的，比如9块9、16块9产品线的，就可以满足基础的清洁和清新口气就好。

虎嗅：你有思考过吗，在巨头林立的口腔赛道，为什么“跑”出来的是参半？

尹阔：先讲一个背景。过去在农村市场口腔类产品的核心价格带为5.9元~7.9元。佳洁士、田七、芳草、两面针以及一众在下沉市场甚至都没听说过的本土品牌，售价甚至低至3.9元，这些产品摩擦剂的含量很低的、使用的香精香料也比较低端，刷完之后不仅味道不好闻，还会感觉滑滑的不干净。基于这样的定价，它的整个研发配方体系在全球范围内都是最低端的，因为只有这样才能敲开市场的大门。

所以当黑人在2000年前后在中国把牙膏卖到11.9元的时候，在老百姓心中黑人就是好用且高端的品牌了，那时因为相较于过去8元以下的产品，它的摩擦剂，哪怕从碳酸钙升级到硅石粉，口感上都会有很明显的升级和改善。因为成本决定了内料的选择。

说回参半，现在参半的产品，9.9元和16.9元价格带的在我们自己的体系里是相对低价的，但放在农村市场依然是最Top的。同时，现在9.9元和16.9元的产品相较于过去同价格带的产品，各方面的升级迭代也都是很显著的。

所以我认为我们能跑出来，首先是产品的升级。今天的口腔赛道虽然在供给端看起来是一个供给过剩的行业，品牌繁多，供应链极其成熟，但却少有哪个品牌能够给消费者带来非常惊艳的感受。此外，以当下的收入水平，9.9元和16.9元的价格哪怕在农村市场，消费者也并不敏感，但在这样的价格带上，我们的产品在刷感、清洁力甚至留香时间上都做出很大的升级，可能会让消费者感受到参半这个品牌是相同场域里相对更好的。

其次，我们很早就意识到，内容已经成为了当下整个消费品行业与消费者连接的窗口，当然最初我们也并非有意把自己打造成内容组织，而是想要在巨头林立的传统赛道理跑出来，除了内容上的突破别无他法。意识到这一点之后，我们开始把内容做的越来越强。消费品的本质就是重复战胜遗忘，说白了就是离不开广告。

虎嗅：参半最早靠卖漱口水出圈，2022年突然发力牙膏，彼时牙膏市场的前10名大部分为外资或国际巨头，为什么当时敢押注红海？

尹阔：其实再往前倒，参半成立后的第一款产品就是做牙膏。只是在2018年前后，我们对这个品类以及整个牙膏市场的理解没有那么深刻，资金的体量和资源整理能力也相对较弱。

在过去几年，团队经历了高速增长后，整个手感以及我们对上游供应链的把控、资源的整合能力、研发能力、产品迭代能力的储备，都在2022年左右达到了一个相对成熟的状态。再进入到口腔市场的时候，就从容了很多。

2022年5月，参半的牙膏在线上市场突然爆发，所有人都以为我们是突然杀出来的。其实我们在2020年底的时候就开始储备牙膏线，储备了整整一年半才上线，漱口水火了之后，一直到牙膏上线之前，线下渠道也走了很多弯路。这期间我们做错了很多事，在牙膏之前，我们在无数小的口腔品类里交了两个多亿的学费。

虎嗅：都做错过什么？

尹阔：非常多。先说线下，比如最初参半的sku数量很少的时候就进入了线下渠道，导致我们上到货架上之后，由于产品丰富度不够，价格带也非常单一，消费者根本看不到我们。这基本等于“无效进场”。线上方面，早期对于全渠道如何综合运营才能接住流量这件事，也是花了很多钱之后才理解的。

再如组织架构。早期我其实对于该在什么阶段用什么样的人方面，理解也不深刻，这方面吃了很多亏。所以2022年做牙膏的时候，无论是对运营、产品还是定价对运营的认知，都是建立在前面两年多亏损和踩坑的基础上换来的。不断踩坑，不断复盘。

虎嗅：你刚才提到了用人，那你现在对于用人的理解是什么？

尹阔：两个关键词：不笨、有执行力。曾有一个阶段，我在用人方面过于迷恋经验或过往的履历，但慢慢发现不对劲。一是口腔赛道本就不是什么高深莫测的事，本质上并不需要有多么光鲜的履历。所以我说的不笨，就是给一个任务下去，能举一反三的能力。

二是执行力。比如我们今天要去某地打市场，当别人一天只能见3个客户、跑5个网点的时候，如果这个人一天能见8个客户、跑20个网点，大概率这个人哪怕他过去只是无名小卒，也会是一个非常出色的人。在口腔这门传统生意里，特别是在线下渠道，并不完全需要员工过去有多丰富的经验，操盘过多大的项目，能讲出多好的逻辑。

举个例子，由于我常年在一线，所以我对于一线员工的判断很简单：我会跟着他们一起去谈客户，且让他们为主导。谈判期间这个人能否把话说清楚、能否站在几方共同利益的基础上努力达到让大家共赢的状态，是不是一个趾高气昂说话没有分寸的人，其实一两次谈判就能看出来了。

所以参半一线员工的淘汰率相对比较高，因为比如一个人和我一起谈判一两次我觉得不行，就会立刻给hr打电话，要求换人。

虎嗅：你好像很喜欢跑一线，你天天如此辛苦的跑一线，是出于对一线员工的不信任吗？

尹阔：不是，我跑一线是为了方便我做决策。我自认为参半是一个放权相对彻底的公司，我很信任我的高管团队，我觉得他们比我厉害。只是我作为公司一号位的角色，每天要做非常多的决策，大到一年的总预算花费多少，小到促销员的激励，比如一个产品究竟是给2元还是2.5元，这些事看起来很小，但能直接决定你的货能卖出去多少、在地区市场能不能形成竞争力，如果不亲身一线，你对“2元和2.5元”这样的小事是毫无体感的，做决策就会非常尴尬。如果坐在办公室，从运营成本来看可能会觉得这是非必要开支。

所以，外界看来，线下两个字很简单，其实这其中涉及非常多种业务，比如全国的ka系统、流通系统是完全两套体系，这两套体系就决定了品牌所有的打攻坚战的策略、激励的策略、赠品的策略、定价的策略等，都是完全不同的。

在这样的环境中，如果一号位对渠道不是非常熟悉，根本无法做决策。如果线下的负责人来给你提出很多方案的时候，你如果没有那么细颗粒度的理解的话，所谓“能放权”那是假的。因为你越不了解你越放不了权。

熟悉我们的人都知道，我们公司开会特别少，但不是因为我懒，是因为我们公司大小的业务的每一个颗粒度，我脑子里都很清楚，大家发一个微信就知道怎么回事了。

虎嗅：今年线下取得这么快速的增长，和线上有关吗？（虎嗅注：据线下零售监测机构马上赢发布的数据显示，自2024年Q4，参半就已杀入线下渠道牙膏市场TOP10阵营。今年上半年，在国内线下牙膏市场TOP10品牌中，参半牙膏市场份额、销售额同比增速均位居第一，分别高达184%和291%。）

尹阔：有的，线上算是一个跳板，但只是其中一个关系。我认为更重要的一是是，我们足够厚道，这一点非常关键。我们对渠道方也好，对代理商也好，让利都很大方。把利益分配做好，是流通环节中非常重要的一环。

虎嗅：你提到了让利，你们是如何设计线下利润分配体系的？

尹阔：利润体系分几点。首先，品牌在定价环节是否有空间去做利润分配。其次，在运营效率上能否解决掉过往冗余的浪费。很多品牌本身是有利润的，但由于组织过于的臃肿而失掉了利润。参半现在整个公司算上所有全职客服，也就420人左右。在我们这样的一门传统生意中，对比20多亿的规模，这样的人员配置是很少的。我们同等体量的公司低于800人的很少，很多公司已经有1400~1500人左右了，所以参半的人效是比较高的。

其次，我认为我们的决策更高效，最直观的感受就是成本在降低，也就能有更多的利润空间或分配机制能分配给中间的代理商。

举个例子，很多品牌会想，代理商如果代理可口可乐能赚这么多钱吗？但他忽略的是：可口可乐是必需品，对代理商而言就是一个敲门砖，只有代理这个商品才能跟渠道玩。但很多品牌方会天真的以为自己也是必需品，没有地主的身家有地主的命。

时代变了，在shopping mall 刚刚涌入中国替代了百货大楼的时代，无论你管理好不好、动线优不优、货品结构合理与否、运营清晰与否，只要能进商场里的超市就能赚钱，这就是时代的红利。拿参半所在的深圳宝安区举例，一个宝安区恨不得有15个shopping mall ，零售业态琳琅满目，人都抢不过来，对运营的精细化程度要求越来越高，跟不上节奏的零售商就开始亏损了。这时候你作为供货商，你再无法提供你的价值，还是一个简简单单的垫资行为，不淘汰你淘汰谁。这也是为什么一定要走一线的原因。